Agilní na oko

Když se s klienty bavíme o tom, zda posunout firmu směrem k agile, nejzajímavější pro ně je blok příkladů z praxe. A nejvíc zpozorní u příběhů z ranku „Agilní naoko“. Ne, že bychom se bavili tím, jak to někde nejde, ale na těchto příkladech se dá nejlépe ukázat, o čem agilní přístup je, co se vyplatí nepodcenit. 

Agilní na oko … co je tím myšleno?

Třeba to, když leader hlásá, že agile je super, že jeho lidi jsou všichni agile a všechno se dělá agilně, ale dál už to není transparentní. Kouče nepotřebujeme, tým si přece odřídí product owner a nebudeme platit neproduktivní pozici. Na CX experty vezmeme obchodníky, protože znají klienta a tím máme zajištěnou orientaci na zákazníka. Jste agilní tým, ale jak lidi kontrolujete, že pracují? Lidi přece sami od sebe pracovat nebudou. A ano můžeme si říct „to je úplně špatně, ten člověk tam nemá být“, ale taky to může znamenat jen obavu z chaosu a touhu uspět. Přiznejme si to, i takový lídr má své zadání a své obavy. Vyjdu se svěřeným budgetem? Obsadím potřebné pozice? Dostanu svých závazků? Naplním cíle? Můžu si dovolit dělat to jinak, než tak, jak to umím? Co když se mi to rozsype, ztratím nad tím kontrolu?

Není to jednoduché, čím větší organizace, čím zažitější standardy a úspěšní manažeři, tím je ta změna náročnější. 

Co je lepší? Soustředit se na počátek, aby se toto nestalo, nebo postupně měnit návyky?  Nejspíš je potřeba obojí. Věnovat se nakoupení a vzdělání lídrů pro agilní myšlení. Vytvořit podmínky pro to, aby obava z neúspěchu nezablokovala odvahu ke změně. Seznámit se a osahat si zkušenosti odjinud, z podobných firem. Poučit se z chyb. A postupně upravovat a zdokonalovat agilní proces, průběžně ověřovat činy s vizí, uvědomit si a zafixovat, co se podařilo a postupně zkoušet a přidávat další principy. Vnímat, jak to ovlivňuje celek a co ještě se dá vylepšit. 

Mám pocit, že často (a zejména v korporacích) se v té počáteční fázi udělá kus práce za spoustu peněz. Transformace – když změna, tak z gruntu. Přetočí se celá firma, vezme se k tomu velká konzultační firma, protože v sázce je hodně, a spustí se propagace napříč celou firmou. Všichni tím žijí, pracuje se s odmítači. Objevuje se i soupeření, kdo je víc (třeba agilní), a tak se postupně ztratí důraz na podporu změny, protože to přece funguje. Je implementováno, všichni byli zaškoleni, všichni ví o co jde. Tak jdeme zase pracovat… a postupně se zase vracíme k zájmu o výsledky, postupně se spoléháme na návyky z dřívějška. 

Po roce se však začnou objevovat vsuvky – tady přidáme meziřídící pozice, tady si to děláme trochu jinak, tady je to potřeba řešit projektem…. Postupně se také začínají ozývat hlasy zaměstnanců „tohle už tady bylo, my už zase schůzujeme, nějak se nám ta dodávka rozprostřela do více týmů, my si na ten agile fakt jenom hrajeme…..“

Jaký je tedy recept na udržení toho počátečního zápalu, na udržení směru? Jak zajistit, že počáteční agilní dovednosti ukotvujeme a postupně přidáváme další, jdeme více do hloubky, a postupně tak měníme a upevňujeme agilní myšlení firmy?

Odpovědi vydají na samostatný článek :-). Tady bych chtěla jen upozornit na důležitost správného počátečního nakoupení klíčových pozic a na důležitost té následné agilní práce. Od každodenních činností v týmech, přes práci s leadry, práci na změně myšlení.

__________________________________________________

Silvie Jemelíková, MAGNETIC IDEAS